Em geral, a Segurança e Saúde no Trabalho não se encontra integrada à estrutura de gestão adotada pelas empresas, não permitindo assim a implementação de ações preventivas de conscientização, sensibilização e capacitação.

Isto significa que sem o compromisso em relação à Segurança e Saúde no Trabalho por parte das pessoas que decidem sobre a vida da empresa, além do que determina a lei, não há chance de se alcançar resultados positivos.

Confirma-se assim, que a implementação de um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho em empresas está intrinsecamente dependente dos valores e aspectos comportamentais das pessoas que formam o topo destas empresas.

A resposta eficaz das empresas em matéria de Segurança e Saúde no Trabalho permanecerá seriamente afetada enquanto se continuar a menosprezar o planejamento para cada área, a atribuição de responsabilidades, o engajamento da alta gestão, e continuar acontecendo resquícios da herança escravagista que deprecia o trabalho manual e que resulta na sub-valorização da gestão do pessoal nos locais de trabalho
.
Sabe-se que o tratamento dispensado aos recursos humanos, pelas modernas práticas de gestão empresarial, não se resume ao domínio da eficiência da execução de tarefas pré-determinadas.
Os recursos humanos são considerados como a identidade de cada organização e se constituem cada vez mais o vetor principal da gestão empresarial, embora, no Brasil, algumas empresas permaneçam como organizações conservadoras demorando a incorporar em sua estrutura as mudanças que ocorrem no ambiente que as envolve.

As informações encontradas e analisadas sugerem que a prevenção de riscos profissionais nos locais de trabalho é coerente com as estratégias da qualidade, com abordagens centradas nos processos (produtivos e organizacionais), uma vez que ambas se dirigem à eliminação das disfunções no âmbito da concepção, organização e gestão dos locais de trabalho que freqüentemente repercutem no ambiente externo, sempre visando a satisfação do empresário, do trabalhador e do cliente.

Na atualidade já não é possível classificar de “bom” o produto ou o processo que não garanta, também níveis aceitáveis de bem-estar de quem os produz, comercializa ou consome.

Pode-se afirmar que a segurança é o meio profissional de executar o trabalho sem perda de vidas, lesões físicas ou danos ao patrimônio e que a adoção, pelas empresas, de um Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, significaria um salto qualitativo de inovação organizacional, repercutindo em todos os níveis, motivando a gestão e os empregados em torno da prevenção de riscos profissionais e com reflexos positivos no desempenho geral da empresa.

Pidgeon (1997, p. 7) sugere que uma boa cultura de segurança deve refletir e ser promovida por no mínimo quatro componentes:
1. Pelo comprometimento gerencial para a segurança;
2. Cuidados compartilhados e preocupações com os perigos e solicitude sobre seus impactos sobre as pessoas;
3. Normas e regras flexíveis e realistas sobre os perigos;
4. Reflexão contínua sobre as práticas através de monitoramento, análise e feedback dos sistemas.

Mascia (2005) acrescenta que a cultura organizacional apresenta os seguintes aspectos gerais:
 Depende do tamanho e da complexidade da organização, do grau de especialização de seus funcionários;
 É transmissível;
 Os novatos incorporam, voluntariamente ou não, a cultura daqueles que já se encontram na organização;
 A cultura é renovável: cada novo conceito que surge pode ser incorporado;
 A cultura confere às organizações uniformidade de conduta, e a burocracia lhes dá estabilidade estrutural (MASCIA, 2005, p. 35).

Schein (1992) elaborou um conceito de cultura dinâmico, em que se acredita que o comportamento grupal será determinado pela maior ou menor internalização dos valores atribuídos como verdade ao grupo.
Ele ainda subdivide cultura organizacional em três diferentes níveis (que dizem respeito ao grau com que o fenômeno cultural é visível ao observador:

1. Artefatos
 Envolvem tecnologia, arte, modelos de comportamentos visíveis, audíveis, etc.;
2. Valores adotados
 Regulam o comportamento das pessoas. O autor salienta a diferença existente entre os valores aparentes e os valores de uso;

3. Pressupostos básicos
 Geralmente inconscientes, mas que demonstram como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem.
 Envolve o relacionamento com o ambiente, natureza da realidade, tempo e espaço, natureza das atividades humanas, natureza dos relacionamentos humanos.
 O modelo de ação cultural brasileiro corresponderia a um sistema composto por quatro subsistemas, ou seja: institucional (ou formal), pessoal (ou informal), líderes e liderados.

 Esses subsistemas apresentam interseções em que se encontram traços culturais comuns e que comporiam o estilo brasileiro de administrar. Tais traços seriam:
1. Concentração de poder, na interseção dos subsistemas líderes e institucional;
2. Postura de espectador, na interseção dos subsistemas liderados e institucional;
3. Personalismo, na interseção dos subsistemas líderes e pessoal;
4. Evitar conflito, na interseção dos subsistemas liderados e pessoal.

Segundo Moreira (2005), para garantir o sucesso de um processo de mudança cultural, são necessárias três condições:
1. A insatisfação das pessoas com a situação presente;
2. A existência e o conhecimento de uma alternativa melhor para se obter e / ou fazer as coisas;
3. Uma estratégia eficaz que conduza as pessoas para uma melhor alternativa.

UMA SAUDÁVEL SEMANA!

DR. LUDMAR ACOSTA DE OLIVEIRA.

MÉDICO DO TRABALHO – ADMINISTRADOR HOSPITALAR